諸手当には周辺的な問題をクッションのように受け止め、基本給がその本来の働きができるように補完するという役割があります。
賃金の変動的な問題や一部の従業員だけの問題は、賃金の支払形態や諸手当、賞与その他でカバーするのが、限られた人件費を効率的に使う上でも必要です。 

【一般的な諸手当】

賃金体系は、先に述べた基本給と諸手当の２つに分かれます。 
 

賃金体系の主軸は基本給ですが、基本給だけで全ての問題をカバーできる訳ではありません。年俸制の特別な契約社員を除いて、長期雇用を前提とする正規従業員の賃金を基本給だけに一本化するのは危険です。
賃金の変動的な問題や、一部の従業員だけの問題は、賃金の支払形態や諸手当、賞与その他でカバーします。それ以外の個別・変動的な問題は、基本給に連動させず、諸手当で補完します。これは、限られた人件費を効果的に使う上で重要なポイントです。 

（１）仕事と賃金

（２）人と賃金

（１）賃金表作成時の検討項目
賃金表作成時に検討する要素は、下記の２つです。
賃金の決定方法に着目し、その会社に合った賃金表を作成する必要があります。

（２）賃金表作成の手順 

①手当を整理する
あまり意味をなさなくなった手当項目は廃止し、残す手当、新設の手当の額を整理し、決定します。月例所定内賃金から手当を引いた残りが基本給原資となります。 

②レベル別の金額を決める
例として、その会社の営業課長の給与はいくらが相応しいかを検討します。同様に他部門・他職種はどの程度の賃金が妥当か、全て所定内賃金で検討します。
次に、同じ仕事レベルの28歳の主任と38歳の主任は同じで良いか、差は必要かです。差が必要であれば「年齢」の要素を考慮しなければなりません。 

③賃金カーブを考える
賃金カーブは、大きく２つのタイプに分かれます。

その職種によって仕事の習熟度に違いがあり、カーブが大きく変わるなら、職種別の賃金体系も検討する必要があります。 したがって、職種別に賃金体系をつくるかどうかのポイントは、同じクラスでも金額が違う場合と賃金カーブが違う場合の２つです。 

④昇給の決定

イ）	２つの昇給を整理する 「約束すべき昇給」と「約束できない昇給」に分けて考えます。
ロ）	毎年の昇給を決める 会社の業績が普通（標準）の時にいくらにするかを考えます。厚生労働省のデータの2001年～2005年春闘における中小企業の平均昇給額は３千円～４千円でひとつの目安となります。
ハ）	昇格昇給を決める 仕事や能力のレベルが上がった時の昇給です。レベルの上がりが認められた人に対する昇給額を決定します。

⑤賃金テーブルの作成
ポイントとなる要素をまとめると、次のような賃金表が出来上がります。
これで昇給、昇格、昇進を運用していけば、各レベル（等級別）の賃金水準は想定通りの金額の中にはまります。

各等級の下限から上限までの賃金のレンジ（幅）が広く、前後の等級でオーバーラップしています。これは中途採用を加味し、会社が属する地域のモデル賃金データもカバーする為に設定したものです。

賃金表による基本給設計が一般的ではありますが、欧米では昇給マトリクスによる賃金管理が行なわれており、日本企業でも導入が急速に進んでいます。
等級ごとに賃金のレンジ（幅）を決め、更にレンジ内をゾーンに区切り、昇給率を変化させる方法です。
基本給表を活用する場合と同様、まず最初にモデル賃金を作成します。
次に等級別に昇格の標準年数、初任年齢、中間年齢を設定します。

標準年数、現在の在籍者の基本給水準、業界平均などのデータをもとに、等級別のポリシーライン（中間賃金）を設定します。

ポリシーラインを中間点として、20%から30%程度の間で上限、下限を設定します。

ポリシーラインと下限の中間点、ポリシーラインと上限の中間点を算出し、4つのゾーンに区切ります。

等級別、ゾーン別に昇給率を決定します。
この際、ポリシーラインに対する収束力が働くように昇給率を設定します。

この方法を使用すると、ポリシーラインまでの昇給率は高く、ポリシーラインを超えると昇給率が低くなります。
同一等級内で昇給格差をつけるには優れた手法であるといえます。

手当、基本給の体系を決定した後、現行賃金を新体系へ移行した場合のシミュレーションを行ないます。
その結果、従来の賃金と新賃金に不整合が発生する場合があります。
まず、下限賃金を下回り、賃上げの対象になる社員については、これまで「もらい足りなかった社員」ということになりますので、直ちに水準を引き上げるべきということになります。ただし、金額が大きくなる場合は、数年間かけて水準を引き上げることも検討します。
一方、上限賃金を上回り、賃下げの対象になる社員については、「もらいすぎ社員」ということになります。
この場合の対応には３つの選択肢があります。 
 

直ちに賃下げすることは、社員のこれまでの生活基盤を大きく揺るがすことになります。また、これまでの賃金決定は会社が決めたルールであり、社員に全責任を負わせることには、問題があります。
上げるものは直ちに上げ、下げるものは段階を踏んで下げるということが、実務的な対応になります。